當(dāng)前位置：中國廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>策劃實(shí)戰(zhàn)>詳細(xì)內(nèi)容 商品企劃實(shí)務(wù)會要：從機(jī)能定位出發(fā)三之一 作者：陳琦曜 時(shí)間：2011-10-14 字體：[大] [中] [小]

     ──以時(shí)尚消費(fèi)商品之品牌為例
     商品企劃(Merchandise Planning) ，究其實(shí)，就是「價(jià)款量配比」計(jì)算方法的規(guī)劃。但如果，在「價(jià)款量配比」前再加上＂商品＂兩字，將規(guī)劃工作的視角局限于商品，則又錯(cuò)了！這是筆者新近修正的觀點(diǎn)。因?yàn)榫蛯?shí)務(wù)運(yùn)作而言，商品企劃若不能與目關(guān)的銷售產(chǎn)能、配銷系統(tǒng)，甚至供應(yīng)鏈資源等實(shí)際情形合并考量；如此，商品變成壓倉庫存的機(jī)率會很高，原本應(yīng)該是獲利媒介的商品，反倒成了經(jīng)營的包袱。
     巽風(fēng)堂201
0年版網(wǎng)站《品牌工程運(yùn)營架構(gòu)》篇章里，筆者強(qiáng)調(diào)：做品牌，就是做通路。所謂通路，用最淺白的方式來理解，就是＂從無到有，以有補(bǔ)缺，流通獲利＂的全過程。而〈商品企劃〉的機(jī)能目標(biāo)，即在于確定＂從無到有＂的＂有＂這個(gè)命題。對大部分消費(fèi)性商品而言，如服飾、鞋包，所謂商品企劃，簡單地說，就是商品的「價(jià)款量配比」規(guī)劃，定義準(zhǔn)備提供哪些品類、風(fēng)格、價(jià)格區(qū)間的商品，以及彼此之間的配比關(guān)系。
     事隔一年，隨著巽風(fēng)堂品牌通路管理系統(tǒng)應(yīng)用工具第一期工程，即PDM與DRP兩項(xiàng)模組【如上圖所示使用者界面】的優(yōu)化與調(diào)整過程，發(fā)現(xiàn)先前自己對〈商品企劃〉的理解詮釋，過多地將考量的重心置于品牌總部所提供的商品結(jié)構(gòu)份布，及開發(fā)款樣數(shù)量、價(jià)格區(qū)間的配比等等�，F(xiàn)今看來，如此的定義，失于偏狹，甚有疑議，多有不妥，自當(dāng)應(yīng)予修正，務(wù)求無妄，切合實(shí)際，達(dá)致實(shí)效。
     © 兩大經(jīng)營取向的區(qū)隔與轉(zhuǎn)向契機(jī)＿＿有什么，做什么！ vs.缺什么，補(bǔ)什么！
     其實(shí)，發(fā)現(xiàn)＂缺＂的過程，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比定義＂有＂的內(nèi)容更為關(guān)鍵，否則，即無從＂補(bǔ)＂起；若失卻＂補(bǔ)缺＂的機(jī)能，必然無法有效＂流通＂，自然無緣＂獲利＂。倘若就品牌企業(yè)經(jīng)營的角度加以觀察，這也是＂制造業(yè)導(dǎo)向＂和＂流通業(yè)導(dǎo)向＂兩大經(jīng)營取向的本根本區(qū)別所在。
     前者，有什么，賣什么；或者，主觀認(rèn)為市場應(yīng)有什么，所以做什么，這是制造業(yè)導(dǎo)向。后者，缺什么，補(bǔ)什么；或者，聚焦于市場可能缺什么，所以補(bǔ)什么，這是流通業(yè)導(dǎo)向。前者，雖然想引領(lǐng)時(shí)尚潮流，但實(shí)際上多只能跟隨大流；后者，尊重消費(fèi)需求動向以及各地區(qū)的消費(fèi)取向差異，認(rèn)真開發(fā)市場空隙，反而更有可能創(chuàng)造潮流。
     以往，在品牌通路經(jīng)營的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)＂缺＂的過程，一直是一個(gè)觀察的盲點(diǎn)，也是運(yùn)作的死角。但是，近一年來，隨著系統(tǒng)應(yīng)用工具的研發(fā)過程，筆者有新的體會和認(rèn)知，對相關(guān)工作的原則導(dǎo)向和操作方法，也產(chǎn)生不同于以往的態(tài)度。從操作層面的表象結(jié)果來看，商品企劃的目標(biāo)機(jī)能標(biāo)固然是在確定＂從無到有＂的＂有＂這個(gè)命題，企劃方案內(nèi)容自然也多局限于商品的范疇，這本沒錯(cuò)，但這是Output，是商品企劃方案的結(jié)果。
     然而，就所謂＂企劃＂或＂規(guī)劃＂的角度來看，商品企劃的Input可以是什么？應(yīng)該考慮什么前提要件或規(guī)劃參數(shù)？似乎更值得認(rèn)真推敲�？偛荒�，就只是為了企劃而企劃！再想想，各大品牌各個(gè)通路環(huán)節(jié)中的壓倉庫存，又有哪一件不是＂被企劃＂出來的？
     無論您認(rèn)為商品企劃的Input是什么，筆者以為，從企業(yè)運(yùn)籌管理(Business Logistics)的角度觀察，它至少應(yīng)該包括以下兩種＂需求＂：Demand與Requirement。若您去查字典，兩個(gè)詞都與中文的需要、要求、需求等詞匯相對應(yīng)，但對企業(yè)運(yùn)營而言，卻是全然不同的理解。二者，其實(shí)都貼近于前述＂缺＂的概念，面向相殊，目標(biāo)卻一致。
     前者Demand，您不妨直接理解為消費(fèi)市場缺什么的＂缺＂，也就是市場需求，屬企業(yè)經(jīng)營的拓展要素。相應(yīng)的管理機(jī)制稱「需求管理」(Demand Management)，與企業(yè)經(jīng)營策略規(guī)劃密切相關(guān)，但也更是企業(yè)運(yùn)籌管理，特別是「流通管理」(Distribution Management)的開端，更是流通業(yè)核心競爭力所在。
     就運(yùn)籌實(shí)務(wù)的角度看，Demand皆由＂預(yù)測＂而來，然而，這一點(diǎn)卻是當(dāng)前業(yè)界最大的認(rèn)知障礙。其中，最大的誤區(qū)在于將預(yù)測的主體，與備貨風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的主體劃上等號。實(shí)務(wù)上，誰進(jìn)行預(yù)測訂貨下單，誰就承擔(dān)備貨資金和庫存成本的風(fēng)險(xiǎn)，著眼于短期交易的博弈型思維。其實(shí)，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的分配，應(yīng)與獲利期待可能性的配比相當(dāng)；而預(yù)測由誰實(shí)施，并進(jìn)而產(chǎn)生經(jīng)營指導(dǎo)的作用，則端視誰有預(yù)測能力，且其預(yù)測方法能否昭示公信而定。簡單地說，二者并不相屬，因抗拒風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)而怠于「需求管理」能力的建立，視而不見，甚至自廢武功，顯非適當(dāng)；并因此讓客戶完全獨(dú)立擔(dān)負(fù)預(yù)測的職能，亦非公平。
     后者Requirement，是指企業(yè)若想要滿足市場需求(Demand)，就必然要供給市場所需以求獲利，也就是Supply。然而，這時(shí)企業(yè)為了要Supply市場所需，通常會發(fā)現(xiàn)自身某些資源有所＂匱乏＂，如原物料、人力與設(shè)備產(chǎn)能、技術(shù)水平、研發(fā)能力，或其他供應(yīng)鏈資源，特別是資金等等。企業(yè)主動或被動參與市場競逐，因資源有所不足而產(chǎn)生的Requirement，即企業(yè)資源需求，屬企業(yè)經(jīng)營的制約要素；但就積極層面來看，若能將此等制約要素逐步解除，企業(yè)則能逐漸壯大，故而它亦屬企業(yè)經(jīng)營的成長因子，是企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營重點(diǎn)。
     就運(yùn)籌實(shí)務(wù)的角度看，Demand皆由＂計(jì)算＂而來，然而，相應(yīng)的管理機(jī)制，除了少部分的制造型企業(yè)較予重視之外，卻是我國當(dāng)前企業(yè)管理的空白領(lǐng)域，如物料需求規(guī)劃MRP、產(chǎn)能需求規(guī)劃CRP、配銷需求規(guī)劃DRP等等。就以MRP來講，我們國家的軟件工程師、物流工程師考試，其實(shí)也把它列入命題范圍，但只流于名詞解釋的層次，基本概念并不清楚，更別說實(shí)際導(dǎo)入操作應(yīng)用。
     因此，在實(shí)務(wù)上，本來能夠用科學(xué)方法計(jì)算的Requirement，卻往往喜歡憑所謂的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行主觀的＂臆測＂；比如，自投產(chǎn)款樣的總量與尺碼配比，往往尚未正式投產(chǎn)，即已制造大量的滯銷庫存。每每看到這類的事，就想到居住北京時(shí)雇請的保姆，每次洗米煮飯，飯粒的軟硬干濕程度都不一樣；雖然己告知量杯和刻度的配比，做上記號，還在櫉房工作枱前貼了張?zhí)崾究ǎ�但是用手掌測量水量的習(xí)慣還是改不過來。甚為簡單的量化工具都會受到經(jīng)驗(yàn)習(xí)慣所制約，那么稍具專業(yè)屬性內(nèi)涵的管理工具，則又可想而知！
     相反，本來應(yīng)該用縝密的需求管理機(jī)制進(jìn)行預(yù)測，并加以分解統(tǒng)計(jì)的Demand，卻用令人匪夷所思的方法徑直＂推算＂；最不可思議的，莫如銷售分額的＂年度自然增長率＂為甚，說是每年應(yīng)該會有10%、20%，乃至30%的銷售增長。若真如此，中國最大的鞋業(yè)品牌，應(yīng)當(dāng)是內(nèi)聯(lián)升，哪有什么阿迪、耐克？中國最大的餐飲連鎖，當(dāng)首推全聚德，哪還讓你麥當(dāng)勞、肯德基占盡臉面？同仁堂，不早也成為跨國大企業(yè)了，連老外都得吃中藥才對，不是？
     商品是獲利的媒介，沒有備貨自然無法獲利，天經(jīng)地義；誰都想利益最大化，風(fēng)險(xiǎn)最小化，也是天經(jīng)地義。但如果，誰進(jìn)行預(yù)測，誰下訂單，誰扛備貨風(fēng)險(xiǎn)；如此一來，不是你要備貨，就是我得備貨，上游壓貨，下游拒貨，形成結(jié)構(gòu)性對立的通路組織。這是現(xiàn)今＂訂貨制＂品牌通路的普遍現(xiàn)象，這也是當(dāng)前市場主流的運(yùn)營模式。
     在這種利益對立的通路體系當(dāng)中，最沒周旋余地的，就是零售商；畢竟，門店還開著，除非生意不做了，否則不管賣多賣少，每年的固定費(fèi)用擺在那里，不備貨就肯定賠錢。不管愿不愿意，總得備貨；不管有無充分的市場需求判斷與預(yù)測能力，總得下訂單。以至于，我們不難看到＂有店無貨＂或＂有貨無店＂的情形經(jīng)常發(fā)生。前者，無力或不愿承擔(dān)太多風(fēng)險(xiǎn)，耗著，眼巴巴地盼著上游能多備些好賣的貨。后者，被動接受超額風(fēng)險(xiǎn)，或過度樂觀評估自身風(fēng)險(xiǎn)承受能力，加上預(yù)測失當(dāng)，死了，指望著手里的一些壓倉貨多少能換回一點(diǎn)現(xiàn)金。
     多數(shù)采行訂貨制的品牌經(jīng)營業(yè)者認(rèn)為，接到客戶【加盟商】的訂單之后，訂金先收，余款即行列入應(yīng)收帳款，自己依照訂單進(jìn)行備料生產(chǎn)或再行委外發(fā)包即可，根本無所謂預(yù)測可言，亦無從建立有效的「需求管理」操作機(jī)制。
     更無從細(xì)想客戶訂單從何而來？如何定擬？客戶訂單結(jié)構(gòu)內(nèi)容，是否與品牌定位、市場規(guī)劃或商品企劃的方向相符？花大力氣搞的品牌形象工程、商品企劃方案，真的能落實(shí)多少？這一次若訂不好，賣不好；那下一次呢？既然采用訂貨會這種＂看似風(fēng)險(xiǎn)較低＂的接單生產(chǎn)MTO(Make to Order)產(chǎn)銷模式，則又為何收不回來應(yīng)收帳款的情形越來越普遍，給客戶的信用額度的水平也越來越高？不是說接了訂單才投產(chǎn)的嘛，怎么自己的庫存竟也越來越多？
     在此，必須要再次提醒您，無論是品牌總公司、代理商、零售商，他們手里的每一件壓倉庫存都是＂被企劃＂出來的！
    


陳琦曜，來自臺北，前居北京，現(xiàn)居廈門。畢業(yè)于臺灣大學(xué)法律系，臺灣大學(xué)法律研究所碩士班肄業(yè)，主攻刑事訴訟法與刑事攻策；后棄法從商，改學(xué)工業(yè)工程，并自學(xué)傳統(tǒng)中醫(yī)。獲美國APICS CPIM生產(chǎn)與存貨管理專業(yè)資格認(rèn)證，原于臺北從事連鎖型企業(yè)POS DRP Workflow及小型ERP等訂制軟件規(guī)劃，現(xiàn)為流通業(yè)領(lǐng)域管理規(guī)劃師。以消費(fèi)性商品的品牌建設(shè)與通路經(jīng)營、商業(yè)模式創(chuàng)新與品牌企業(yè)內(nèi)部流程改造，以及百貨商場等零售據(jù)點(diǎn)的銷售動能提升調(diào)控...等為執(zhí)業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目。目前著力于《品牌工程》及《企業(yè)辨證方法論》兩部專論寫作，計(jì)來年陸續(xù)付梓。